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„Die 7 Schritte einer neuen Aufgabe“ (Beitrag 5)

Tags: Prozesssicherheit, Kreativität, Informationsbeschaffung

Zusammenfassung:
Eine neue Aufgabe angehen bedeutet Neuland betreten, d.h. das erfordert, neue Prozesse zu entwickeln. Dies kann zu Mehraufwand und zu Prozessunsicherheiten führen. Hier wird ein Weg aufgezeigt, damit die Prozesssicherheit gewahrt bleibt und die Kosten- und Zeitbudgets eingehalten werden können. Die Bausteine hierfür liefern: Vorausdenken, Kreativität und Offenheit sowie strukturierte Informationsbeschaffung.

Inhaltsverzeichnis:

1. Einführung

In diesem Beitrag wollen wir Ihnen einige Hinweise geben, wie Sie neue Aufgaben erfolgreich und profitabel „anpacken“ können.

In meiner früheren Tätigkeit in einem Dienstleistungsunternehmen haben wir zahlreiche Kundenprojekte bearbeitet. Die behandelten Themen waren ähnlich: Konstruktion von Bauteilen für die Automobilindustrie. Die Aufgabenstellung sowie die Ansprechpartner änderten sich häufig. Dies erforderte ein hohes Maß an Anpassung, wenn man bedenkt, dass die Projekte termingerecht und profitabel bearbeitet werden sollten.

Aufgrund des engen Kosten- und Zeitkorsetts mussten wir eine stabile Prozessstruktur entwickeln.

Dank dieser Prozessstruktur (oder Verfahren) waren wir in der Lage, die meisten Projekte profitabel abzuschließen. Dieses Verfahren haben wir später auch in anderen Unternehmen erfolgreich angewandt.

Dank dieses Verfahrens haben wir Mitarbeiter gehabt, die immer in der Lage waren, Projekte profitabel zu gestalten. Und andere Mitarbeiter haben trotz des ausgearbeiteten Verfahrens auch nach Jahren keine Gewinne erwirtschaftet.

In diesem Beitrag beschreiben wir, wie Sie, eine gute Prozesssicherheit als Basis für die Profitabilität von Projekten erreichen können“.

Wir haben uns gefragt, was macht den Unterschied aus? Die Tools waren die gleichen, die Kunden teilweise auch, die Aufgabenstellungen recht ähnlich. Nur die Projektmitarbeiter waren andere. Reicht das als Erklärungsmuster? Anscheinend ja! Waren es nur die Kompetenzen der Mitarbeiter oder war es eine andere Vorgehensweise verantwortlich für die Ergebnisdiskrepanz?

Reichen firmeninterne Verfahrensanweisungen, um die Profitabilität von Projekten zu gewährleisten? Aus der Erfahrung muss man sagen: Nein. Die Fach- sowie die sozialen und personalen Kompetenzen spielen dabei eine wichtige Rolle. Letztere sind u. U. so wichtig wie die Fachkompetenz.

In früheren Beiträgen sind wir auf einige Aspekte eingegangen, die diese Profitabilität massiv beeinflussen. Es sei hier auf eine Kundenstudie hingewiesen (1). Daher werden wir uns hier allein auf den Prozess konzentrieren, d.h. wie geht man neue Aufgaben erfolgreich an?

Der Unterschied zwischen neuen und alten Aufgaben liegt darin, dass bei den letzteren durch Wiederholungen mehrere Optimierungsschleifen gelaufen sind.

In diesem Beitrag beschreiben wir, wie Sie, neue Aufgaben mit der (fast) gleichen Prozesssicherheit und Profitabilität angehen können wie alte Aufgaben. Ein hehres Ziel und trotzdem erreichbar.

Das ThinkSimple Rezept hier heißt, Wiederholungen und Korrekturen vermeiden: „One Way Street“. Das Projekt schreitet nur vorwärts, weder zur Seite noch rückwärts.

Wenn Sie Korrekturen oder Wiederholungen vermeiden, dann sparen Sie viel Zeit und Geld. Wir nennen es bei ThinkSimple „Sackgassen vermeiden“. Eine Wiederholung ist hier mit einer Sackgasse vergleichbar.

Was macht die Produktivität eines Prozesses aus? Zeitbewusstsein, Zielorientierung und Prozesssicherheit.

Wir werden in den nächsten Kapiteln einige Hinweise ausarbeiten, damit Sie die notwendige Prozesssicherheit schneller erreichen können.

Welche sind die Voraussetzungen für die erfolgreiche Lösung einer neuen Aufgabe? Ein klares Konzept und ein gutes Informationsnetzwerk“.

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2. Merkmale einer neuen Aufgabe

Was macht eine neue Aufgabe so spannend und zugleich so schwierig? Spannend, weil das Ergebnis offen ist. Schwierig, weil die Lösung nicht bekannt ist.

Um eine neue Aufgabe erfolgreich anzugehen, brauchen Sie mehr als nur den Wunsch weiter zu kommen. Sie brauchen ein Konzept, eine zündende Idee und ein gutes Netzwerk.

Gehen wir z.B. davon aus, dass Sie eine Agentur mit folgenden Eigenschaften brauchen: Agentur für Onlinemarketing mit Erfahrung in B2C fürs Thema Weiterbildung im Marktsegment Führungskräfte.

Als Erstes müssen Sie ein Profil aufstellen d.h. wen suchen Sie? Können Sie die Agentur beschreiben? Dieses Profil brauchen Sie, um gegebenenfalls in Google oder XING die Suchkriterien eingeben zu können. Außerdem brauchen Sie das Profil, um suchen zu lassen.

Als Zweites brauchen Sie ein Abbruchkriterium. Um beim Beispiel der Agentur zu bleiben. Wenn diese ca. 40 Mitarbeiter haben sollte und eine Agentur nur 25 hat, wird diese deswegen abgelehnt?

Als Drittes brauchen Sie die Festlegung des Zeitkontingents. Dieses limitiert letztlich die Qualität der Ergebnisse. Daher müssen Zeit und Qualität in einer passenden Relation zueinander stellen, damit Sie reüssieren können.

Welche sind die Merkmale einer neuen Aufgabe? Was sind die Voraussetzungen für eine erfolgreiche Lösung? Ein klares Konzept und ein gutes Informationsnetzwerk“.

Das schöne und das schwierige einer neuen Aufgabe ist die Frage nach dem: Wer kann mir helfen? Wo finden Sie den Helfer / die Helferin in Ihrem Netzwerk?

In größeren Unternehmen hat man innerhalb des Intranets eine Datenbank mit Angaben über die Expertise der Mitarbeiter angelegt, um genau solche Aufgaben zu lösen. Kleine Unternehmen seien auf den persönlichen Kontakt bzw. auf das eigene Netzwerk bzw. auf XING verwiesen. 

Die Suche ist nicht leicht. Die gute Nachricht lautet: sie funktioniert!

Welche sind die Voraussetzungen für die erfolgreiche Lösung einer neuen Aufgabe? Ein klares Konzept und ein gutes Informationsnetzwerk.

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3. Standardprozess

Unter Standardprozess möchten wir hier die übliche Vorgehensweise verstanden wissen, so wie sie in vielen Unternehmen praktiziert wird.

Diese Vorgehensweise wird heute und sie wird auch in Zukunft praktiziert und sie ist auch teilweise erfolgreich. Die Frage ist nur: Lässt sie sich optimieren? Und wenn ja, wie?

Bevor wir diese Frage im Abschnitt 4 beantworten, möchten wir hier den Standardprozess beschreiben. Dieser besteht aus 5 Phasen, vgl. Bild 5-1.

Den Standardprozess können wir, wie folgt, beschreiben: Sobald eine Idee entstanden ist, geht es weiter in den Auftrag über: Und zwar an sich selbst bzw. an einen Kollegen, Mitarbeiter, Lieferanten weiter.

Durch die Wortwahl „Auftrag“ betonen wir zwei Eigenschaften:

  • der Auftragnehmer und Ideengeber können zwei unterschiedliche Personen sein und
  • der Auftrag entsteht unmittelbar nach der Idee. D.h. für die Weiterentwicklung der Idee ist „de facto“ keine Zeit vorgesehen.

Unmittelbar nach der Auftragserteilung beginnt die Ausführung und währenddessen wird die entsprechende Information eingeholt. Dies führt zwangsläufig zu Prozesspausen bzw. zu -korrekturen und zwar aufgrund von neuen Informationen.

In diesem Prozessabschnitt werden eigentlich parallel drei verschiedene Schritte unternommen:

  • Ausführung,
  • Einholen von Information
  • Korrekturen und Wiederholungen.

 Der Aufwand in diesem Prozessabschnitt ist entsprechend groß, weil drei Schritte gleichzeitig angegangen werden. Die Prozess- und die Terminsicherheit sind extrem gefährdet.

Bild 5-1: Standardverfahren bei einer neuen Aufgabe.

Es stellt sich die Frage, ob auch andere Vorgehensweisen mit weniger Aufwand und mehr Prozesssicherheit zum Ziel führen?

Ebendiese Antwort liefern wir im folgenden Abschnitt 4.

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4. ThinkSimple Vorschlag

Wir möchten uns jetzt eine andere, längere und sichere Prozessstruktur anschauen. Wir halten diese neue Struktur für Erfolg versprechender.

In aller Kürze wollen wir die Prozessschritte einer neuen Aufgabe aufzählen:

  • Zündende Idee entwickeln
  • Information einholen
  • Vorabplanung entwickeln
  • Kreative Pausen nutzen
  • Beginn mit der Ausführung
  • Kombination aus Ausführung und kreative Pausen
  • Fertigstellung

Wir können uns jetzt jeden Schritt anschauen und deren Gestaltung näher beleuchten.

a) Entwicklung einer zündenden Idee

Gehen wir davon aus, Sie möchten für Ihr Unternehmen eine Niederlassung in St. Petersburg gründen. Ihr Unternehmen ist z.B. in Deutschland Marktführer von Designmöbeln für Kücheneinrichtungen.

Wie ist die Idee entstanden: eigene überlegung oder Ratschlag von einem Geschäftspartner?

Solche Ideen reifen langsam, unauffällig, ohne Aufwand. Ist die Idee sinnvoll, realisierbar, wirtschaftlich? Diese Fragen werden erst später beantwortet. Zunächst geht es überhaupt um die Idee.

Wir empfehlen die Ideengenerierung von der Ideeprüfung zu trennen. Sonst würden Sie jegliche (gute) Idee im Keim ersticken. Tragen Sie sorgfältig Ihre Gedanken rund um die Idee in Zetteln, die Sie in die Mappe „Ideen“ (Vorschläge) aufbewahren.

In einer ruhigen Minute, zusammen mit einem kleinen Kreis von Mitarbeitern tragen Sie die Idee vor und Sie holen sich die ersten Feedbacks ein. Was meint ihr (Mitarbeiter)? Die ersten Eindrücke sind die besten. Sie sind authentisch.

Bild 5-2: Die 7 Schritte einer neuen Aufgabe.

In diesem Stadium sollten Sie anfangen, der Idee Konturen zu geben: Zielsetzung, Zeitplan... Alles noch unscharf. Die Vision muss klar sein. Diese steht im Vordergrund. Die Details kommen erst später.

b) Information einholen

Ich halte persönlich diese Phase für die wichtigste im ganzen Prozess. Warum? Anhand der Information, die Sie hier einholen, wissen Sie, ob die Idee im Wesentlichen neu, konkurrenzfähig, wettbewerbsfähig ist etc.

Für diese Phase sollten Sie sich ruhig Zeit lassen und die richtigen Stellen und Kontakte konsultieren.

Für die Informationsbeschaffung können Sie sich mehrerer Quellen bedienen:

  • Berater und sonstige kostenpflichtige Beratungsstellen
  • Internetrecherche
  • XING Recherche über Netzwerk oder Suchauftrag
  • Blog Recherche
  • Öffentliche Stellen wie IHK
  • Freundes- und Bekanntenkreis

In dieser Phase sollten Sie zwischen den Informationsträgern und den „Trägern“ zu den Informationen unterscheiden.

Die Träger zu den Informationen sind Personen und Stellen, mit denen Sie das Anforderungsprofil und das Konzept des Projektes verfeinern. Dies geschieht zwangsläufig und zwar durch Nachfragen. Sie werden immer nach dem Wie, Was und Wann gefragt. Anhand dieser Fragen sollten Sie das Konzeptprofil (der zündenden Idee) schärfen und präzisieren, d.h. realitätsnäher gestalten. Anschließend gehen Sie mit dem verfeinerten Konzeptprofil zu den Informationsträgern. Hier können Sie jetzt mit dem klaren Konzept konkrete, gezielte Fragen stellen und Sie erhalten wertvolle Antworten.

Der Erfolg in dieser Phase wird dadurch bestimmt, dass Sie offen für bohrende Fragen und bereit einzugestehen sind, dass Sie nicht an alles gedacht haben. Daher planen Sie für diese Phase ruhig viel Zeit: Doppelt so viel wie Sie sich wünschen! Es ist eine gut investierte Zeit!

Berücksichtigen Sie bitte die Entscheidungskompetenz (bzw. Mut) Ihrer Gesprächspartner. Es gibt die Schwarzmaler, die alles schwierig und unmöglich sehen. Es gibt die Oberflächlichen, die keine Gefahren und Restriktionen kennen. Korrelieren Sie bitte die Aussagen mit diesem Optimismus- und Mutfaktor Ihrer Gesprächspartner. Sonst wären die Ergebnisse unbrauchbar. Darüber hinaus koppeln Sie die Aussagen mit dem Erfahrungshorizont der Betreffenden. Die erhaltenen Informationen behalten ihre Richtigkeit nur innerhalb des Erfahrungshorizontes.

Jede „unqualifizierte“ Information enthält jedoch mindestens 10% Gültigkeitsgehalt. Jede qualifizierte Aussage enthält nicht mehr als 70% Gültigkeitsgehalt. Sie müssen für sich entscheiden, wann und von wem eine Aussage als qualifiziert oder unqualifiziert eingestuft wird.

Qualifizierte Aussagen werden von fachkundigen Personen innerhalb des eigenen Erfahrungshorizontes und in ausgewogener Form getätigt. Unqualifizierte Aussagen sind solche, denen eins der oben erwähnten Merkmale fehlt.

Angeln Sie sich im Prozess durch, in dem Sie die Fragen im Laufe des Prozesses verfeinern. Deswegen fangen Sie mit Ihren Freunden an, wo Sie sich ruhig eine Blöße geben können. Ihr Vorhaben ist anfänglich nicht präzis formuliert. Suchen Sie den Rat von nahe stehenden Leuten, wo Sie mit deren Hilfe die zündende Idee präzisieren und so gelangen Sie schließlich zu den fachkundigen Stellen und Personen, wo Ihre Frage für qualifiziert erachtet wird und demzufolge ernst genommen wird.

c) Vorabplanung entwickeln

Vorabplanung ist jene Tätigkeit, die der operativen Tätigkeit vorausgeht. Diese Vorabplanung ist in Detail im Beitrag Nr. 2 beschrieben worden.

In diesem Fall bedeutet die Vorabplanung, dass Sie sich Gedanken zum Realisierungsplan machen und zwar auf der Basis der in der Informationsphase eingeholten Informationen (siehe in diesem Beitrag 4.b).

In dieser Vorabplanung „sehen“ Sie schon den Realisierungsplan, Sie machen sich Notizen. Alles unscharf, aber realitätsnah. Sie „sehen“ die Profile der notwendigen Leute, die anstehenden Aufgaben. Sie entwickeln eine Vorahnung des Projektes. Sie unternehmen nichts, Sie kritzeln nur in „Spickzetteln“, noch chaotisch ... sehr kreativ. Sie sortieren die Notizen säuberlich, Sie speichern Ihre Ideen in der passenden Struktur. Dies muss sitzen, strukturiertes Arbeiten ist notwendig d.h. der Inhalt ist unscharf, die Struktur ist „messerscharf“.

d) Kreative Pausen nutzen

Gekoppelt mit der Phase der Vorabplanung (siehe in diesem Beitrag 4.c) nutzen Sie die „idle“ Phasen d.h. jene Phasen, wo Sie nicht operativ tätig sind. Um diese Phasen kreativ zu nutzen, müssen Sie sich das Projekt mit der „entzückenden“ Idee vor Augen führen. Das Gehirn wird (unermüdlich) versuchen, eine Lösung für die anstehenden Aufgaben, eine Antwort auf die gestellten Fragen, zu finden. Und es wird sie finden. Interesse ist der beste Problemlöser!

Koppeln Sie die Vorabplanung mit den kreativen Phasen d.h. entwickeln Sie die Vorabplanung dank der kreativen Phasen.

Ich werde öfters gefragt, ob man sich nach der Arbeit (operativen Tätigkeit) entspannen kann, wenn man dauernd mit kreativen Phasen konfrontiert wird?

Kreative Phase bedeutet nicht eine Verlagerung der Arbeit auf die Freizeit. Freizeit ist die Zeit vor oder nach der operativen arbeitgeberbezogenen Arbeit. Auch in der Freizeit arbeitet das Gehirn.

Wenn Sie dem Gehirn die Aufgabe erteilen: suche mir eine Lösung für dies oder jenes, findet es eine. Meistens auch außerhalb der operativen Zeit im Büro. Warum? Im Büro werden Sie meistens durch andere, dringende Tätigkeiten abgelenkt: Telefonate, E-Mails, Kollegen. Das Gehirn kommt in dieser Zeit halt nicht „durch“.

Verstehen Sie mich richtig. Sie sollen während der Freizeit nicht aktiv nach Lösungen suchen. Sie sollen nur diese zulassen, d.h. passiv suchen. Sie „erlauben“ dem Gehirn weiter zu denken und wenn die Lösungen „kommen“, werden diese nicht verworfen, sondern aufgeschrieben.

Welche sind die Voraussetzungen für die Entstehung bzw. Nutzung der kreativen Phasen?

  • Interesse am Projekt
  • Fähigkeit zur Kreativität
  • Lösungsorientiertes Denken
  • Berufsbezogene Gedanken zulassen
  • Notizbuch mitführen

Mehr brauchen Sie nicht!

e) Beginn mit der Ausführung

Dank der vorgehenden Phasen wissen Sie ziemlich genau, was und wie Sie mit der Idee anfangen wollen. Einer Planung steht nichts mehr im Wege.

Sie nehmen die Notizen. Sie entwerfen damit ein grobes Konzept. Sie rufen die Projektbeteiligten zusammen und präsentieren Ihre Idee. Eins ist sicher: Alle (fast alle) sind begeistert. Die feine Planung mit Zeitaufwand und Zuständigkeiten kann beginnen. Das Projekt rollt ab jetzt (fast) von allein.

Diese Ausführung geschieht während der operativen Zeit und zwar E/E: Effizient und effektiv.

f) Kombination aus Ausführung und kreativen Pausen

Erst bei der Ausführung werden sich einige Schwierigkeiten einstellen: Es funktioniert nicht wie geplant! Der Mitarbeiter will oder kann nicht etc. Ihr Ideereichtum ist gefragt. Die „Lösematik“ ist hier notwendig.

Beißen Sie sich nicht am „Problemchen“ fest. Lassen Sie etwas Zeit verstreichen, wenn dies möglich und zulässig ist. Stressfreies Arbeiten bedeutet sich nicht am „Problemchen“ festbeißen, nicht dramatisieren.

Mein Vorschlag: Verlagern Sie Ihre „Problemlöser-Zeit“ auf die kreative Zeit. üben Sie es. Es lohnt sich!

f) Fertigstellung

Und jedes Projekt, jeder Prozess soll zu einem guten Ende geführt werden. Wir nennen es gern „Time to Market“. Streben Sie bei jedem Projekt, bei jeder Tätigkeit dem Ende zu. Führen Sie sich das Ende vor Augen. Ansonsten können Sie Ihre Motivation, Ihr Interesse nicht aufrechterhalten.

Wenn Sie einen Berg besteigen und nicht wissen, wie lange es noch dauert, haben Sie spätestens nach 2 Stunden (garantiert) keine Lust mehr. Sie orientieren sich für gewöhnlich am Ende einer Tätigkeit. Sie wollen etwas, in diesem Fall den Gipfel erreichen. In unserem besagten Projekt wollen Sie die Niederlassung in St. Petersburg eröffnen. Sie brennen regelrecht danach. Sie knüpfen Hoffnungen daran. Es ist auch gewissermaßen eine Prestigefrage. Sie haben sich gegenüber Kunden, Lieferanten, Mitarbeitern „committed“! Die Motivation für die Arbeit, in diesem Fall fürs Projekt, ist die 6. Dimension der Arbeit (vgl. Beitrag Nr. 4). Ohne Emotion, ohne Motivation lässt sich ein Projekt nicht erfolgreich, d.h. profitabel, realisieren.

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5. Prozessverlauf

In diesem Kapitel möchten wir die oben vorgestellten Prozesse: Standard- und TS-Prozesse miteinander vergleichen und der übersichtlichkeit halber auch graphisch darstellen.

Bild 5-3: Prozessvergleich: Standard und ThinkSimple.

Es fällt auf Anhieb auf, dass die TS-Prozedur aufwendiger ist: Sie beinhaltet 2 Schritte mehr, vgl. Bild 5-3. Die Prozesssicherheit ist jedoch deutlich höher und der Aufwand geringer, vgl. Bild 5-4.

Bild 5-4: Projektaufwand je nach gewähltem Prozesstyp.

Es stellt sich jedoch ganz einfach die Frage: Was ist das Besondere, das Neue am TS-Verfahren? Die Antwort lautet:

  • Die Entkopplung zwischen Information einholen und Ausführung sowie
  • Das Vorausdenken

Das TS-Verfahren zwingt zur Ruhe, zum Vorausdenken, zum kreativen Denken, zum strukturierten Arbeiten.

Wir haben im Abschnitt 3 darüber hinaus aufgezeigt, dass die Art und Weise der Informationseinholung sowie das Entwickeln der Idee ganz am Anfang entscheidend für den Erfolg des Prozesses ist. Auch der innere Motor: die Motivation. Ohne Motor keine Bewegung. Ohne Motivation kein Prozessfortschritt.

So einfach der TS-Prozess ist, so selten wir er angewendet.

Wir möchten immer das Thema Kreativität als Erfolgsfaktor Nr. 1 hinstellen. Kreativität als Voraussetzung für die Lösungsorientierung. Kreativität entsteht nicht nur in der Ruhe, auch mitten im Chaos. Nur nicht in der Hektik. Langläufig verwechselt man Chaos mit Hektik. Hektik bedeutet destruktives Chaos. Es gibt operatives und konstruktives Chaos. Chaos ist der Weg außerhalb der Planung und dies ist „per se“ nicht schlecht. Es erfordert Offenheit für Neues.

Bild 5-5: Wo die Kreativität nicht eingesetzt wird, obsiegen die Korrekturen und Wiederholungen

Im Bild 5-5 stellen wir in einer anderen Form beide Verfahren gegenüber: Kreativität versus Wiederholung & Korrekturen.

Die Voraussetzungen für Kreativität sind „denkfleißig“ und „operativ faul“. Diese Begriffe sind im Beitrag Nr. 2 erklärt worden.

Wir kommen immer zum gleichen Punkt: nicht darauf los starten („Standardverfahren“) sondern mit Bedacht („TS-Verfahren“).

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6. Kundennutzen

Der Kundennutzen beim TS-Verfahren bedeutet eine Reduktion der operativen Tätigkeit von 100% auf nur 80%. Dies ist eine gute Nachricht für „Long Worker“. Dank des TS-Verfahren sparen Sie bis zu 20% der Arbeitszeit.

Viele Führungskräfte leiden in Deutschland unter Arbeitsdruck. Projekte werden nicht rechtzeitig fertig. Mitten im Projekt entstehen Interessenskonflikte. Änderungen sind notwendig. Verzögerungen sind die Folge.

Es wäre vermessen und falsch zu behaupten, mit dem TS-Verfahren wären diese Fehlentwicklungen ade.

Unserer Erfahrung nach lassen sich jedoch einige Fehlentwicklungen dank des TS-Verfahrens von vorn herein vermeiden. Wie lautet das Erfolgsrezept? Auf vier Punkte können Sie gemäß Abschnitt 3 dieses Beitrags das Rezept reduzieren:

  • Vorausdenken: Ideen reifen lassen und zwar vor der Ausführung
  • Umfassende Information einholen
  • Kreativität
  • Offenheit für neue Lösungen

Beißen Sie sich nicht am Geplanten fest! Wenn sich ein Weg als nicht zielführend erweist, dann wechseln Sie. Beharrlichkeit ist jedoch auch erforderlich. Ein Ausbalancieren beider Eigenschaften: Wechseln und Beharren, ist notwendig. Dies ist der Schlüssel zum Erfolg.

Bild 5-6: Dank des TS- Verfahrens wird die operative und kostenpflichtige Tätigkeit um ca. 20% reduziert.

Welcher ist der Kundennutzen des TS-Verfahrens:

  • Prozesssicherheit
  • Reduktion des operativen Aufwand um bis zu 20%
  • Zeit für Kreativität

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